El túnel del tiempo (O el inicio de la gestión del cambio en las organizaciones)- Parte 2

Carteles en los distintos espacios de trabajo con el título “Memorándum Nº…”, pegados sin ningún tipo de orden, que compartían espacio junto con letreros de las dos representaciones sindicales que actuaban dentro de la empresa (ambos sumamente activos y en constante conflictividad).

Cada área trabajando de manera prácticamente independiente del resto (micro empresas dentro de la empresa), con líderes que gestionaban a su personal como a cada uno le parecía.

Muchos procesos y procedimientos burocráticos que solo algunos cumplían sin saber bien porqué ni comprobar su real utilidad (“…siempre lo hicimos así…”).

Un área de RRHH a la que llegaba todo aquello que nadie quería gestionar (ante la inexistencia de una recepción, se había erigido también como un centro de distribución de correspondencia interna).

¿Qué hacer en medio de esta vorágine administrativa (a la que seguramente Weber habría hecho varias objeciones)?

En principio, no perder la cabeza, y luego, tratar de establecer un orden pensando en un plan de trabajo con algunas cuestiones estratégicas fundamentales, evaluando de manera crítica y positiva la utilidad de todo aquello que había sido construido hasta entonces. En ocasiones se comete el error de pensar que todo lo que se hizo antes se hizo mal,  no sirve y hay que desecharlo, cuando en realidad también representa una oportunidad y una estrategia utilizar lo hecho y construir sobre lo construido. Establecer puentes entre lo anterior y lo nuevo.

A través de un plan estratégico fue posible resumir las estrategias de acción que se llevarían a cabo  y la forma de cómo alcanzarlas. Resultó ideal definirlo por períodos de tiempo y pensarlo de manera en la que constantemente resultara posible su revisión: esto permitió ir modificando sobre la marcha cuestiones que no resultaron efectivas o no tenían un valor real para la organización.

Por supuesto no estuvo ausente cierta reticencia de algunas áreas a lo nuevo, al cambio, pero por sobre todo, creer que lo que se estaba gestando era mucho mejor para la empresa fue una de las claves: creer y ser constante. Simón Sinek afirma que “…La gente no compra lo que uno vende, sino lo que uno cree…”: esto es verdad.

Con el correr del tiempo los nuevos procesos y procedimientos implementados comenzaron a tener sus frutos: el personal tenía más claro aquello que tenía que hacer para cumplir sus objetivos, y tenía una mayor participación en las cuestiones diarias que hacían a su trabajo. Había una mayor interacción entre los líderes y sus subordinados: los jefes entendieron que utilizando y potenciando la capacidad de sus equipos de trabajo su labor resultaba cada vez más simple.

Un simple desayuno de trabajo realizado de manera mensual a la que asistía alguno de los directores y un trabajador de cada uno de las diferentes áreas, permitía un feedback antes inexistente: los dueños pudieron conocer de primera mano qué hace la gente y cómo hace su trabajo, además de saber cuáles eran los problemas con los que diariamente se encontraban; al personal le permitió conocer en qué situación se encontraba la empresa y cuáles eran los próximos pasos.

No soy especialista en comunicación, pero si he aprehendido que hoy en día es una herramienta fundamental y una estrategia de acción para lograr el éxito en las organizaciones, máxime cuando se habla de gestión del cambio.

Pasaron varios años (las personas no somos eternas en las organizaciones). La empresa cambió: me cuentan que quienes caminan esa empresa hoy en día, cada día, son los directores. Tal vez se haya comprendido que es necesario conocer qué sucede en su empresa, cómo trabaja su gente, conocer la cultura organizacional.

Estar preparados para lo inesperado en un mundo de cambio constante nos hace protagonistas y poder actuar con previsión. Esto es un valor.

Luis Araujo

relaclabor@gmail.com

2 comentarios en “El túnel del tiempo (O el inicio de la gestión del cambio en las organizaciones)- Parte 2”

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